● 認(rèn)知重構(gòu)：理解VE/VA 功能-成本雙輪驅(qū)動核心理念，跳出低價競爭陷阱, 建立TCO全周期價值最優(yōu)的采購思維；推動采購角色從執(zhí)行者向價值共創(chuàng)者升級

● 工具掌握：學(xué)會運用VE/VA價值分析、FAST功能分析、VC&CBD價值鏈與成本拆解、功能打分、價值指數(shù)評估法、LCC全生命周期成本模型等核心工具

● 協(xié)同能力：建立研發(fā)-采購-財務(wù)-業(yè)務(wù)跨部門以及上下游供應(yīng)鏈跨組織協(xié)同機制

● 實戰(zhàn)落地：結(jié)合企業(yè)實際產(chǎn)品，產(chǎn)出可執(zhí)行的VE/VA改進(jìn)方案; 建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值評估體系，量化驗證改進(jìn)效果，形成持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)

第一講：破局突圍——采購價值管理的新挑戰(zhàn)

一、時代的四個特征：VUCA

1. Volatility（易變性）

2. Uncertainty（不確定性）

3. Complexity（復(fù)雜性）

4. Ambiguity（模糊性）

二、VUCA時代采購價值管理的新挑戰(zhàn)

1. VUCA時代企業(yè)面臨四種壓力

1）成本壓力

2）創(chuàng)新壓力

3）風(fēng)險壓力

4）價值感知弱化

產(chǎn)品價格-情感價值-服務(wù)效率-社會認(rèn)同

2. 傳統(tǒng)采購成本管理的痛點

1）價格戰(zhàn)陷阱：低價中標(biāo)導(dǎo)致的質(zhì)量缺陷、交付延遲、隱性成本上升

2）質(zhì)量隱患：過度壓價引發(fā)的偷工減料

3）協(xié)同低效：研發(fā)-采購-生產(chǎn)“各自為戰(zhàn)”，功能與成本脫節(jié)

案例：某建材企業(yè)低價中標(biāo)引致關(guān)聯(lián)成本上升30%；某汽車配件因材料降級導(dǎo)致召回?fù)p失；某企業(yè)新品未協(xié)同導(dǎo)致BOM成本超預(yù)算25%

工具：采購?fù)袋c診斷清單

三、破局方向：VE/VA的關(guān)鍵成功要素

1. 跨部門協(xié)同：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量

2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動：成本透明化、功能量化

3. 供應(yīng)商深度參與：從“博弈”到“共創(chuàng)”

第二講：價值重塑——VE/VA采購功能成本雙驅(qū)動

一、認(rèn)知重構(gòu)：從采購降本到價值共創(chuàng)

1. VE/VA詳解

1）價值工程（Value Engineering/VE）

2）價值分析（Value Analysis/VA）

3）價值公式：V=F/C（價值=功能/成本）

價值（V）：單位成本投入帶來的功能性回報

功能F：指滿足用戶需求的屬性

成本C：指全周期成本TCO，非僅采購價

2. VE&VA分類/策略匹配/應(yīng)用場景

1）按產(chǎn)品生命周期的階段分類

新產(chǎn)品開發(fā)（NPD）期：VE主導(dǎo)全開發(fā)周期的重大設(shè)變，標(biāo)準(zhǔn)建立

成熟品大貨量產(chǎn)期：VA主導(dǎo)大貨量產(chǎn)期的降本、老品升級、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)優(yōu)化

2）按采購對象的類型分類（基于卡拉杰克矩陣）

適用場景：定制化產(chǎn)品、復(fù)雜系統(tǒng)）、高價值物料（占采購額≥10%）

不適用場景：標(biāo)準(zhǔn)件/功能單一/ 短期緊急采購

3. VE/VA價值管理與傳統(tǒng)降本的差異

1）傳統(tǒng)降本4個維度與方法

特征：單一壓價，易犧牲功能/質(zhì)量

2）VE/VA價值改善 4個維度與方法

特征：以“功能優(yōu)化+成本重構(gòu)” 提升價值

案例：如壓供應(yīng)商報價易犧牲功能/質(zhì)量

案例：如輕量化材料降低運輸成本同時提升性能

二、VE/VA：功能、成本與價值的動平衡

1. FAST詳解

核心公式：價值（V）= 功能（F）/成本（C）

2. 功能分類：從“模糊”到“清晰”

案例：電水壺實例

3. 產(chǎn)品成本分析：成本構(gòu)成（CBD）&價值鏈（VC）

1）CBD成本分解

核心邏輯：通過結(jié)構(gòu)化拆解，識別成本黑洞與優(yōu)化杠桿點

三層結(jié)構(gòu)：直接成本/間接成本/利潤

2）關(guān)鍵指標(biāo)：KPI

料工費占比健康值：制造業(yè)原材料60%~70%；人工15%~20%；制造費用10%~15%

異常信號1：單一材料占比＞40%（供應(yīng)風(fēng)險）

異常信號2：制造費用增速＞營收增速（效率低下）

案例實戰(zhàn)：IKEA 某款不銹鋼刀具成本超標(biāo)，目標(biāo)降本12%

3）CBD拆解

4）優(yōu)化動作

5）價值鏈（VC）

VC價值鏈核心邏輯：識別全鏈路增值與非增值活動揭示產(chǎn)品全鏈路價值構(gòu)成

公式：CBD+工藝流+上下游=價值流

增值活動（Value-Add）：設(shè)計優(yōu)化、精準(zhǔn)交付、客戶問題解決

非增值活動（Non-Value-Add）：等待、搬運、返工、過量庫存

IKEA案例：VC工具應(yīng)用——價值流圖析（VCM）

發(fā)現(xiàn)瓶頸：供應(yīng)商交貨延遲導(dǎo)致產(chǎn)線停工待料（每周損失8小時產(chǎn)能）

解決方案：簽訂VMI（供應(yīng)商管理庫存）協(xié)議，庫存周轉(zhuǎn)率提升50%

三、VE/VA：全生命周期成本（LCC）

1. LCC生命周期成本詳解

公式：LCC=采購成本+使用成本+維護成本+報廢成本（包含了顯性成本&隱性成本）

2. LCC成本核心構(gòu)成模塊

1）初始購置成本

2）使用運營成本

3）維修維護成本

4）廢棄處置成本

5）隱性成本

3. LCC生命周期成本核算方法與實操步驟

1）LCC成本核算核心原則：全面性原則、精準(zhǔn)性原則、動態(tài)性原則

2）標(biāo)準(zhǔn)化LCC核算流程

Step1：界定核算對象與生命周期周期

Step2：梳理全周期各階段成本類目

Step3：收集各類成本數(shù)據(jù)與參數(shù)

Step4：建立LCC核算模型與公式

Step5：成本測算、數(shù)據(jù)驗證與結(jié)果分析

案例：低價普通鋼材（采購價100元，年維護費50元，5年LCC=350元）vs高價不銹鋼（采購價180元，年維護費10元，5年LCC=230元）——后者更優(yōu)

案例：分析某服裝企業(yè)因面料縮水帶來的隱性成本

（質(zhì)量異常成本：返工成本、待機待料成本等）/供應(yīng)商切換成本等

小組演練：LCC計算競賽（某工業(yè)設(shè)備LCC分析案例）

頭腦風(fēng)暴：公司隱性成本識別與防范對策

第三講：裂界新生_VE/VA采購價值的實現(xiàn)

一、VE/VA采購價值的核心邏輯與戰(zhàn)略

1. 通過功能-成本雙維度優(yōu)化實現(xiàn)必要功能+合理成本的最優(yōu)解

2. VE價值工程：驅(qū)動設(shè)計階段的價值創(chuàng)造

3. VA價值分析：驅(qū)動量產(chǎn)階段的價值創(chuàng)造

二、VE/VA：采購價值提升的三種路徑

1. 功能↑、成本↓：優(yōu)化功能同時降低成本

適用場景：設(shè)計冗余、工藝低效的產(chǎn)品

落地方法：FAST識別冗余功能+替代材料/工藝

案例：某家電“多功能電飯煲”簡化為“基礎(chǔ)煮飯+保溫”

2. 功能↑↑、成本↑：核心功能大幅提升，成本小幅上升

適用場景：客戶愿為差異化功能付費

落地方法：聚焦客戶核心需求（VOC），用價值指數(shù)篩選高回報功能

風(fēng)險防范：需驗證客戶支付意愿

案例：某手機影像升級（加攝像頭）成本增10%，售價提30%，銷量翻倍

3. 功能→、成本↓↓：核心功能不變，成本大幅下降

適用場景：非核心功能冗余、工藝復(fù)雜、材料浪費

小組演練：公式推導(dǎo) + 對比表格（VE/VA與傳統(tǒng)降本差異）+ 互動問答

演練內(nèi)容：判斷“某包裝簡化設(shè)計”屬于哪種價值提升路徑/某快消品“包裝減配不降體驗”

三、五階九步：VE/VA標(biāo)準(zhǔn)流程（SOP）

1. 準(zhǔn)備階段：項目立項

Step1：選定VE/VA對象與目標(biāo)

Step2：團隊組建

2. 分析階段：市場調(diào)研

Step3：信息收集

工具：Desk Research /Questionnaire /紅人TESTING

Step4：功能拆解與成本分析

3）階段輸出：《功能分析報告》

Step5：功能評價與價值指數(shù)計算：探索替代方案

階段輸出：《功能分析報告》/《功能-成本基線報告》

3. 創(chuàng)新階段：方案創(chuàng)新（破瓶頸）

Step6：brainstorming與創(chuàng)新提案

工具：TRIZ矛盾矩陣（解決“提升功能”與“降低成本”的矛盾）

Step7：方案篩選與可行性評估：評優(yōu)

工具：方案評估四維矩陣（功能匹配度/成本降幅/實施難度/風(fēng)險等級）

階段輸出：《方案評估報告》

4. 實施階段：最優(yōu)方案落地

Step8：制定行動計劃與資源調(diào)配

階段輸出：《項目行動計劃》-AP

5. 評估階段：階段目標(biāo)復(fù)盤與迭代

Step9：效果驗證與持續(xù)優(yōu)化

組內(nèi)小結(jié)：“五階九步法”行動承諾：制定個人/部門3個月內(nèi)的VE/VA落地計劃

后續(xù)支持：提供《VE/VA操作手冊》《工具模板包》、線上答疑社群

第四講：立體作戰(zhàn)：跨部門/跨組織全鏈路協(xié)同

一、跨部門協(xié)同的障礙與對策

1. 常見障礙

1） 目標(biāo)沖突（研發(fā)重功能、采購重成本）

2.）信息不對稱（研發(fā)不知采購成本結(jié)構(gòu)）

2. 解決對策

1） 定期聯(lián)席會議

2） 共享數(shù)據(jù)平臺

3. 聯(lián)合KPI

二、供應(yīng)商早期介入（ESI）

1. ESI價值：供應(yīng)商參與設(shè)計，提供材料/工藝優(yōu)化建議 brainstorm

案例：某車企邀請輪胎供應(yīng)商參與新車底盤設(shè)計，減重10kg同時降本8%

2. ESI應(yīng)用：邀請供應(yīng)商參與“非核心功能簡化方案”

案例：供應(yīng)商建議用再生材料替代裝飾件，成本降40%

三、ESI實施四大步驟

第一步：篩選核心供應(yīng)商（技術(shù)能力強、合作意愿高）

第二步：共享需求文檔（功能目標(biāo)、成本上限）

第三步：聯(lián)合工作坊（ brainstorm替代方案）

第四步：簽訂“價值共享協(xié)議”（降本收益按比例分成）

情景演練：角色扮演（模擬研發(fā)-采購沖突場景，用“價值指數(shù)VI”數(shù)據(jù)化解矛盾）；小組設(shè)計“跨部門協(xié)同機制”；供應(yīng)商ESI協(xié)議模板

【實彈演練——數(shù)據(jù)驅(qū)動的VE&VA價值管理】

VE價值工程案例：消費品（家電）——某品牌空調(diào)外機包裝VE

VA價值分析案例：VA制造業(yè)（汽車零部件）——某車企發(fā)動機支架VA

VC價值鏈分析案例：VC家居價值鏈分析（IKEA宜家家居家紡棉布價值鏈案例）

VE&VA落地工具包：

1. 功能分析工具：FAST圖（功能分析系統(tǒng)技術(shù)）

2. 成本分析工具：ABC分析法/LCC

3. 創(chuàng)意激發(fā)工具：BS頭腦風(fēng)暴/5W1H

4. 決策工具：價值系數(shù)矩陣

課程總結(jié)與行動規(guī)劃

1. 關(guān)鍵知識點回顧

1）VE/VA 價值管理的核心邏輯/應(yīng)用范圍/戰(zhàn)略意義

2）五階九步法的核心邏輯與工具

2. 學(xué)員行動承諾：制定個人/部門3個月內(nèi)的VE/VA落地計劃

后續(xù)支持：提供《VE/VA操作手冊》《工具模板包》、線上答疑社群