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上海威才企業管理咨詢有限公司
當前經濟增速換檔、不確定性加劇、AI重構生產力,VUCA(易變、不確定、復雜、模糊)成為時代底色。過去五年,VUCA正重塑供應鏈底層邏輯:原材料價格劇烈波動(如鋰價兩年暴漲10倍后暴跌80%)、地緣沖突與貿易戰、技術迭代加速、黑天鵝事件頻發。傳統穩定合作的供應鏈模式已被打破,“韌性、敏捷、生態協同”成為企業生存新剛需。
在這一背景下,供應商不再是單純的“成本中心”,而是企業戰略性競爭力的共創者——其品質、交期、服務直接決定企業產品口碑與市占率。供需關系被徹底重構:供應商的“最后一公里”體驗,就是企業的“第一印象”。
傳統供應商管理是“推動式”:企業定標準、考核、強制整改,本質是“甲方管控乙方”。VUCA時代,這種單向施壓模式已難以為繼。采購角色需從“砍價者”轉向“營銷者”——像經營客戶一樣經營供應商關系,從“推動管控”轉向“拉動協同”。
本課程旨在幫助學員掌握VUCA時代新型供應商管理(VUCA-SM)方法,完成從“被動應對問題”到“主動創造價值”、從“單一交易”到“生態共建”的轉型,實現業務可持續發展與長期盈利。
● 掌握VUCA-SM供應商管理全生命周期流程與機制:選-育-用-留-退,分類分級客
制適配戰略,推動“VE價值工程”與“VC價值流”工具與方法落地,持續優化供應鏈
● 打造可持續供應鏈體系:以全球化視野,跨業態、跨模式、跨文化解析供應鏈本質,客制化可持續供應鏈體系與機制,降低VUCA風險,提升供應敏捷性、安全性與可持續性
● 構建VUCA-SM合作生態:驅動兩個升級:從交易關系到戰略伙伴,從供應鏈到價值鏈;挖掘供應商技術/產能彈性等隱性資源;提升組織競爭力與社會責任評級(ESG)
● 組織降本增效:通過“VCC-價值共創”實現“VS-價值共享”&“TCO-總成本下降”
● 個人能力升級:VUCA-SM方法論提升“需求洞察-利益綁定-資源共享-風險共擔”全流程技能,培養跨部門協同能力、跨文化談判能力、數字工具應用能力;讓從業者由“執行者”變為“價值設計師”
第一講:與時俱進——VUCA時代的新型供應商管理模型
一、采購管理與供應鏈管理的演進
1. 供應鏈的發展趨勢:從全球化到本地化(國產替代)
2. 國際貿易與采購:商品流動的驅動力低成本
3. 采購管理與供應商管理
1)采購管理:開發采購/執行采購、戰略采購與運營采購
2)供應商管理:SM供需關系管理/SOURCING尋源/績效管理/合規管理/退出機制
二、當前時代背景的四個關鍵詞-VUCA
1. 易變性(Volatility)
案例:鋰價半年暴漲300%,新能源車企成本失控
2. 不確定性(Uncertainty)
案例:中美貿易戰導致芯片出口管制,科技企業斷供風險
3. 復雜性(Complexity)
案例:疫情下“中國生產-東南亞組裝-歐美銷售”鏈條斷裂
4. 模糊性(Ambiguity)
案例:生成式AI對設計類供應商的替代邊界不清晰
三、新型供應商管理體系特征(VUCA-SM)
1. 定位轉變
1)價值共創與生態構建者
2)穩定合作到動態適配&單一管控到生態協同
2. 目標轉變:降本、保質、保量→RAS
1)多源供應力(抗風險組合:1+1+1)
2)快速響應力(快速調整)
3)危機恢復力(危后復原)
3. VUCA-SM的核心價值:降本增效、風險控制、創新驅動
情景調研:“你在供應商管理中遇到的最大挑戰是什么?”
引導主題:以傳統SM vs VUCA-SM為線索,討論面對挑戰的方式方法方案的不同
目標共識:從“推式管理”到“拉式管理”、“韌性、敏捷生態”
工具:BS腦爆/Checklist/分組兩種角色模擬
案例1:汽車行業(豐田JIT模式)vs電子行業(蘋果供應鏈協同)
案例2:數字化對SM的影響:跨境電商企業大數據驅動供應商畫像
第二講:采購管理策略——VUCA-SM品類頂層設計
一、采購管理四種核心戰略(基于品類管理的VUCA適配)
1. 戰略型品類
1)策略:聯合研發/利潤共享(對賭協議)/風險共擔(應急儲備金)
2)對象:大宗關鍵零組及S級品類
工具:聯合創新畫布、供應商能力雷達圖
2. 杠桿型品類
1)策略:集中采購(規模議價)批量折扣/VMI協同
2)對象:大宗原材料(鋼材/塑料粒)/通用電子元件電阻電容等
工具:TCO分析、競價平臺
3. 瓶頸型品類
1)策略:多源供應(2-3家)、本地化替代、安全庫存(應急資源池)
2)對象:稀缺礦產(稀土、鋰礦)、芯片、專利技術部件等
3)目標:供應安全/冗余備份
工具:風險熱力圖
4. 常規型品類
1)策略:數字化集采(線上平臺)、自動續約、框架協議(減少談判成本)
2)對象:辦公/MRO(維護維修運營物料)/包材
3)目標:效率優先、成本可控(如線上集采、自動續約)
工具:SM系統自動化模塊、低代碼采購平臺
案例分析:某新能源車企的品類戰略應用
二、影響采購戰略四大要素:決定采購戰略選擇
1. 企業整體戰略
1)戰略型品類需匹配企業技術路線
2)常規型品類需嵌入ESG要求
2. VUCA環境特征
1)瓶頸型品類需強化“多源+冗余”
2)杠桿型品類需動態監控供需
3. 供應市場結構
1)壟斷性品類用“瓶頸型戰略”(長期協議+技術合作)
2)競爭性品類用“杠桿型戰略”(競價+規模效應)
4. 內部采購能力
1)能力不足時優先“常規型戰略”自動化
2)能力強時推進“戰略型戰略”生態共建
工具:采購戰略適配矩陣
三、供應商發展戰略:從“選擇”到“共生”的VUCA-SM全生命周期管理
1. VUCA-SM 生態全流程
2. VUCA-SM 生態六大核心舉措
1)選擇:“供應商三維需求地圖”匹配戰略
2)評估:動態評分(質量PPM、交付OTD、創新專利數)+ 隱性成本審計
3)培養:對高潛供應商實施“賦能計劃”(技術培訓、流程優化、資源共享)
案例:華為對核心供應商的技術賦能、IKEA 對供應商作管理體系賦能
4)優化:用“品類戰略”調整結構
5)淘汰:標準化流程,用“替代供應商預研”規避斷供風險
案例:某美資企業墨西哥轉移
6)生態共建:戰略型供應商綁定長期價值
案例:如蘋果&臺積電3nm芯片合作
工具:Kraljic矩陣1.0
第三講:VUCA-SM供應商尋源、準入評估
一、供應商尋源
1. 尋源四項準備工作
1)啟動會:立項會/內部文件啟動尋源業務需求
2)簽訂內部合作協議:SHA-《Shake-hands Agreement》
3)業務背景
4)資源鏈接
2. 尋源方法論:5步尋源/8大方法
1)建立渠道與路徑:尋源8大方法
2)確定Mapping方式、方法:精確鎖定供應群
3)建立資料庫:毛清單與意向清單
4)確定篩選標準:公司戰略+業務需求設定
5)執行篩選:候選人Net list
工具:Sourcing 漏斗
3. 供應商拜訪
工具:《供應商拜訪計劃》+《供應商基本信息調查表》
實戰案例:宜家家居餐具尋源項目分享)
工具:尋源漏斗/立項協議(SHA)/《供應商基本信息調查表》
二、供應商準入評估模型建立
1. 業務需求
2. 開發戰略
3. 技術依賴
4. 行業水平
5. 準入指標
1)硬性指標:財務穩定性、產能、合規性等
2)軟性指標:創新能力、ESG表現、文化兼容性等
工具:供應商能力雷達圖/《供應商準入評估報告》
三、目標供應商之現場評估
1. 評估時機:項目節奏/業務需求/目標供應商資料及行程準備
2. 供應商準入評估方式
1)遠程調研:電話/視頻
2)現場評估:授權小組現場評估
3)第三方:NGO or 付費
3. 目標供應商競爭力分析
工具:SWOT
4. 現場評估啟動:評估小組 /《供應商準認現場評估報告》
工具:準入評估流程圖、《供應商準入評估報告》
主題探討:品牌企業與跨國公司尋源標準及模式差異
實戰演練:現場共創新供應商準入模型
工具:《新供應商開發現場評估表》/供應商能力評估雷達圖
第四講:VUCA-SM供應商績效管理(KPI&激勵機制)
一、VUCA-SM KPI考核與激勵
1. 價值定位
1)持續考核是SM的核心
2)績效激勵是SM的引擎
3)價值在于識別改進空間,驅動協同進化
2. VUCA-SM全流程閉環/KPI考核與激勵
準入評估(初篩)→持續考核(動態校準)→績效反饋(差距分析)→激勵/改進(動力注入)→再考核(效果驗證)
二、供應商績效管理之持續考核(KPI)
1. 傳統誤區:準入即終點(一次性準入≠終身合作)
案例分析1:某車企因未持續考核電池供應商,3年后技術落后競品,被迫高價切換供應商
案例分析2:某電商企業開拓SEA供應市場案例
規則:按“合作深度+能力成熟度”將供應商分為四階段,考核需“因階施策”
2. VUCA五維評估模型:動態校準考核應對VUCA挑戰
1)績效得分計算公式
總得分=Q*20% + D*25% + C*20% +I*20% +R*15%
等級:S(90分及以上)、A(80~89分)、B(70~79分)、C(69分及以下)
2)考核數據來源與周期
系統數據:BI、SM(訂單/交付/質量記錄)、ERP(成本)、QMS(質量事故)
外部數據:第三方平臺用戶監測
主觀評價:跨部門反饋(研發/生產/售后對供應商的協同評價)
3)周期差異化
——導入期(月度)、成長期(雙周)、成熟期(季度)、衰退期(月度)
原則:確保“高頻監控短板,低頻評估戰略”
實戰演練:五維評估再次演練:供應商持續考核
3. VUCA時代的彈性KPI考核
1)VUCA時代對KPI績效考核的挑戰
——指標動態化、生命周期考核重心差異、考核差異化
2)VUCA時代的彈性KPI考核模型
——應對市場成熟度不同供應盤
3)績效考核管理政策
4)績效評估獎罰與淘汰制度
考核工具:供應商績可視化效儀表盤(VUCA版)設計:Power BI/Tableau搭建,五維雷達圖(各維度得分)/“動態趨勢線”(對比歷史)/“風險預警燈”(紅/黃/綠標識短板)
三、供應商績效管理之激勵機制
1. 激勵機制——從“獎懲”到“共生”的分層設計
1)物質激勵(短期動力)
2)非物質激勵(情感與成長)
3)長期綁定(生態共生)
2. 差異化激勵矩陣:按“品類+生命周期”適配
第五講:VUCA-SM 供應商發展計劃(SDP)
一、選擇培養對象:精準定位“高潛力-高價值”對象
核心邏輯:避免對“低潛力-低價值”供應商無效投入,聚焦“戰略協同潛力大、能力短板可彌補、風險韌性待提升”的供應商
1. 選擇標準:三維度評估“培養必要性”
三維度:供應商生命周期、績效-潛力矩陣、三維需求地圖
工具:供應商三維能力評估表
2. 方法論:績效-潛力矩陣(動態篩選)
案例分析:某新能源車企的篩選實踐
3. 避坑規則:避免“唯績效論”、拒絕“撒胡椒面”
正確:綁定“戰略協議”:培養前簽訂《供應商發展協議》,明確雙方權責
二、制定培養的完整計劃:結構化設計“目標-路徑-資源”
核心邏輯:培養計劃結構化方案明確“培養成什么樣、怎么培養、誰來投入、如何評估”
1. 計劃框架:“SMART目標+五維能力+階段里程碑”
案例:華為對核心供應商的“技術賦能計劃”
工具模板:《供應商培養計劃書》(Excel版)/含自動計算公式甘特圖(階段里程碑)、風險矩陣(RISK MARTIX)
三、建立培養團隊與實施評估:跨職能協同+動態閉環
核心邏輯:培養需采購部“跨職能團隊+動態監控+雙向反饋”確保計劃落地并持續優化
1. 團隊構成:“1+3+N”跨職能模式
2. 實施流程:動態監控與雙向反饋
工具:用“培養效果儀表盤”(Power BI)可視化進度
Step 4:迭代優化(持續)
3. 評估與激勵:閉環驅動持續改進
1)評估指標
結果指標:目標達成率、ROI(培養投入/成本節約)
過程指標:資源到位率、供應商配合度
2)激勵機制
課程總結回顧與課后作業:
1. 回顧總結(RS)
1)VUCA-SM四大品類采購策略:戰略型/杠桿型/瓶頸型/常規型
2)VUCA-SM采購管理的本質與終極目標:采購從成本中心到競爭力引擎
3)VUCA-SM 供應商績效管理(KPI & 激勵機制)價值在于識別改進空間,驅動協同進化
4)VUCA-SDP培養計劃的核心價值企業:提升供應鏈韌性/降低隱性成本/供應商能力升級
獲得長期訂單/構建生態:“風險共擔、利益共享”
2. 課后作業
個人:1個月內用《VUCA五維評估表》完成1家供應商的考核,輸出《考核分析報告》
企業:3個月內搭建績效儀表盤,6個月實現SM系統考核模塊上線,1年內完成全品類供應商考核體系升級

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