● 掌握VUCA-SM供應商管理全生命周期流程與機制：選-育-用-留-退，分類分級客

制適配戰略，推動“VE價值工程”與“VC價值流”工具與方法落地，持續優化供應鏈

● 打造可持續供應鏈體系：以全球化視野，跨業態、跨模式、跨文化解析供應鏈本質，客制化可持續供應鏈體系與機制，降低VUCA風險，提升供應敏捷性、安全性與可持續性

● 構建VUCA-SM合作生態：驅動兩個升級：從交易關系到戰略伙伴，從供應鏈到價值鏈；挖掘供應商技術/產能彈性等隱性資源；提升組織競爭力與社會責任評級（ESG）

● 組織降本增效：通過“VCC-價值共創”實現“VS-價值共享”&“TCO-總成本下降”

● 個人能力升級：VUCA-SM方法論提升“需求洞察-利益綁定-資源共享-風險共擔”全流程技能，培養跨部門協同能力、跨文化談判能力、數字工具應用能力；讓從業者由“執行者”變為“價值設計師”

第一講：與時俱進——VUCA時代的新型供應商管理模型

一、采購管理與供應鏈管理的演進

1. 供應鏈的發展趨勢：從全球化到本地化（國產替代）

2. 國際貿易與采購：商品流動的驅動力低成本

3. 采購管理與供應商管理

1）采購管理：開發采購/執行采購、戰略采購與運營采購

2）供應商管理：SM供需關系管理/SOURCING尋源/績效管理/合規管理/退出機制

二、當前時代背景的四個關鍵詞-VUCA

1. 易變性（Volatility）

案例：鋰價半年暴漲300%，新能源車企成本失控

2. 不確定性（Uncertainty）

案例：中美貿易戰導致芯片出口管制，科技企業斷供風險

3. 復雜性（Complexity）

案例：疫情下“中國生產-東南亞組裝-歐美銷售”鏈條斷裂

4. 模糊性（Ambiguity）

案例：生成式AI對設計類供應商的替代邊界不清晰

三、新型供應商管理體系特征（VUCA-SM）

1. 定位轉變

1）價值共創與生態構建者

2）穩定合作到動態適配&單一管控到生態協同

2. 目標轉變：降本、保質、保量→RAS

1）多源供應力（抗風險組合：1+1+1）

2）快速響應力（快速調整）

3）危機恢復力（危后復原）

3. VUCA-SM的核心價值：降本增效、風險控制、創新驅動

情景調研：“你在供應商管理中遇到的最大挑戰是什么？”

引導主題：以傳統SM vs VUCA-SM為線索，討論面對挑戰的方式方法方案的不同

目標共識：從“推式管理”到“拉式管理”、“韌性、敏捷生態”

工具：BS腦爆/Checklist/分組兩種角色模擬

案例1：汽車行業（豐田JIT模式）vs電子行業（蘋果供應鏈協同）

案例2：數字化對SM的影響：跨境電商企業大數據驅動供應商畫像

第二講：采購管理策略——VUCA-SM品類頂層設計

一、采購管理四種核心戰略（基于品類管理的VUCA適配）

1. 戰略型品類

1）策略：聯合研發/利潤共享（對賭協議）/風險共擔（應急儲備金）

2）對象：大宗關鍵零組及S級品類

工具：聯合創新畫布、供應商能力雷達圖

2. 杠桿型品類

1）策略：集中采購（規模議價）批量折扣/VMI協同

2）對象：大宗原材料（鋼材/塑料粒）/通用電子元件電阻電容等

工具：TCO分析、競價平臺

3. 瓶頸型品類

1）策略：多源供應（2-3家）、本地化替代、安全庫存（應急資源池）

2）對象：稀缺礦產（稀土、鋰礦）、芯片、專利技術部件等

3）目標：供應安全/冗余備份

工具：風險熱力圖

4. 常規型品類

1）策略：數字化集采（線上平臺）、自動續約、框架協議（減少談判成本）

2）對象：辦公/MRO（維護維修運營物料）/包材

3）目標：效率優先、成本可控（如線上集采、自動續約）

工具：SM系統自動化模塊、低代碼采購平臺

案例分析：某新能源車企的品類戰略應用

二、影響采購戰略四大要素：決定采購戰略選擇

1. 企業整體戰略

1）戰略型品類需匹配企業技術路線

2）常規型品類需嵌入ESG要求

2. VUCA環境特征

1）瓶頸型品類需強化“多源+冗余”

2）杠桿型品類需動態監控供需

3. 供應市場結構

1）壟斷性品類用“瓶頸型戰略”（長期協議+技術合作）

2）競爭性品類用“杠桿型戰略”（競價+規模效應）

4. 內部采購能力

1）能力不足時優先“常規型戰略”自動化

2）能力強時推進“戰略型戰略”生態共建

工具：采購戰略適配矩陣

三、供應商發展戰略：從“選擇”到“共生”的VUCA-SM全生命周期管理

1. VUCA-SM 生態全流程

2. VUCA-SM 生態六大核心舉措

1）選擇：“供應商三維需求地圖”匹配戰略

2）評估：動態評分（質量PPM、交付OTD、創新專利數）+ 隱性成本審計

3）培養：對高潛供應商實施“賦能計劃”（技術培訓、流程優化、資源共享）

案例：華為對核心供應商的技術賦能、IKEA 對供應商作管理體系賦能

4）優化：用“品類戰略”調整結構

5）淘汰：標準化流程，用“替代供應商預研”規避斷供風險

案例：某美資企業墨西哥轉移

6）生態共建：戰略型供應商綁定長期價值

案例：如蘋果&臺積電3nm芯片合作

工具：Kraljic矩陣1.0

第三講：VUCA-SM供應商尋源、準入評估

一、供應商尋源

1. 尋源四項準備工作

1）啟動會：立項會/內部文件啟動尋源業務需求

2）簽訂內部合作協議：SHA-《Shake-hands Agreement》

3）業務背景

4）資源鏈接

2. 尋源方法論：5步尋源/8大方法

1）建立渠道與路徑：尋源8大方法

2）確定Mapping方式、方法：精確鎖定供應群

3）建立資料庫：毛清單與意向清單

4）確定篩選標準：公司戰略+業務需求設定

5）執行篩選：候選人Net list

工具：Sourcing 漏斗

3. 供應商拜訪

工具：《供應商拜訪計劃》+《供應商基本信息調查表》

實戰案例：宜家家居餐具尋源項目分享）

工具：尋源漏斗/立項協議（SHA）/《供應商基本信息調查表》

二、供應商準入評估模型建立

1. 業務需求

2. 開發戰略

3. 技術依賴

4. 行業水平

5. 準入指標

1）硬性指標：財務穩定性、產能、合規性等

2）軟性指標：創新能力、ESG表現、文化兼容性等

工具：供應商能力雷達圖/《供應商準入評估報告》

三、目標供應商之現場評估

1. 評估時機：項目節奏/業務需求/目標供應商資料及行程準備

2. 供應商準入評估方式

1）遠程調研：電話/視頻

2）現場評估：授權小組現場評估

3）第三方：NGO or 付費

3. 目標供應商競爭力分析

工具：SWOT

4. 現場評估啟動：評估小組 /《供應商準認現場評估報告》

工具：準入評估流程圖、《供應商準入評估報告》

主題探討：品牌企業與跨國公司尋源標準及模式差異

實戰演練：現場共創新供應商準入模型

工具：《新供應商開發現場評估表》/供應商能力評估雷達圖

第四講：VUCA-SM供應商績效管理（KPI&激勵機制）

一、VUCA-SM KPI考核與激勵

1. 價值定位

1）持續考核是SM的核心

2）績效激勵是SM的引擎

3）價值在于識別改進空間，驅動協同進化

2. VUCA-SM全流程閉環/KPI考核與激勵

準入評估（初篩）→持續考核（動態校準）→績效反饋（差距分析）→激勵/改進（動力注入）→再考核（效果驗證）

二、供應商績效管理之持續考核（KPI）

1. 傳統誤區：準入即終點（一次性準入≠終身合作）

案例分析1：某車企因未持續考核電池供應商，3年后技術落后競品，被迫高價切換供應商

案例分析2：某電商企業開拓SEA供應市場案例

規則：按“合作深度+能力成熟度”將供應商分為四階段，考核需“因階施策”

2. VUCA五維評估模型：動態校準考核應對VUCA挑戰

1）績效得分計算公式

總得分=Q*20% + D*25% + C*20% +I*20% +R*15%

等級：S（90分及以上）、A（80～89分）、B（70～79分）、C（69分及以下）

2）考核數據來源與周期

系統數據：BI、SM（訂單/交付/質量記錄）、ERP（成本）、QMS（質量事故）

外部數據：第三方平臺用戶監測

主觀評價：跨部門反饋（研發/生產/售后對供應商的協同評價）

3）周期差異化

——導入期（月度）、成長期（雙周）、成熟期（季度）、衰退期（月度）

原則：確保“高頻監控短板，低頻評估戰略”

實戰演練：五維評估再次演練：供應商持續考核

3. VUCA時代的彈性KPI考核

1）VUCA時代對KPI績效考核的挑戰

——指標動態化、生命周期考核重心差異、考核差異化

2）VUCA時代的彈性KPI考核模型

——應對市場成熟度不同供應盤

3）績效考核管理政策

4）績效評估獎罰與淘汰制度

考核工具：供應商績可視化效儀表盤（VUCA版）設計：Power BI/Tableau搭建，五維雷達圖（各維度得分）/“動態趨勢線”（對比歷史）/“風險預警燈”（紅/黃/綠標識短板）

三、供應商績效管理之激勵機制

1. 激勵機制——從“獎懲”到“共生”的分層設計

1）物質激勵（短期動力）

2）非物質激勵（情感與成長）

3）長期綁定（生態共生）

2. 差異化激勵矩陣：按“品類+生命周期”適配

第五講：VUCA-SM 供應商發展計劃（SDP）

一、選擇培養對象：精準定位“高潛力-高價值”對象

核心邏輯：避免對“低潛力-低價值”供應商無效投入，聚焦“戰略協同潛力大、能力短板可彌補、風險韌性待提升”的供應商

1. 選擇標準：三維度評估“培養必要性”

三維度：供應商生命周期、績效-潛力矩陣、三維需求地圖

工具：供應商三維能力評估表

2. 方法論：績效-潛力矩陣（動態篩選）

案例分析：某新能源車企的篩選實踐

3. 避坑規則：避免“唯績效論”、拒絕“撒胡椒面”

正確：綁定“戰略協議”：培養前簽訂《供應商發展協議》，明確雙方權責

二、制定培養的完整計劃：結構化設計“目標-路徑-資源”

核心邏輯：培養計劃結構化方案明確“培養成什么樣、怎么培養、誰來投入、如何評估”

1. 計劃框架：“SMART目標+五維能力+階段里程碑”

案例：華為對核心供應商的“技術賦能計劃”

工具模板：《供應商培養計劃書》（Excel版）/含自動計算公式甘特圖（階段里程碑）、風險矩陣（RISK MARTIX）

三、建立培養團隊與實施評估：跨職能協同+動態閉環

核心邏輯：培養需采購部“跨職能團隊+動態監控+雙向反饋”確保計劃落地并持續優化

1. 團隊構成：“1+3+N”跨職能模式

2. 實施流程：動態監控與雙向反饋

工具：用“培養效果儀表盤”（Power BI）可視化進度

Step 4：迭代優化（持續）

3. 評估與激勵：閉環驅動持續改進

1）評估指標

結果指標：目標達成率、ROI（培養投入/成本節約）

過程指標：資源到位率、供應商配合度

2）激勵機制

課程總結回顧與課后作業：

1. 回顧總結（RS）

1）VUCA-SM四大品類采購策略：戰略型/杠桿型/瓶頸型/常規型

2）VUCA-SM采購管理的本質與終極目標：采購從成本中心到競爭力引擎

3）VUCA-SM 供應商績效管理（KPI & 激勵機制）價值在于識別改進空間，驅動協同進化

4）VUCA-SDP培養計劃的核心價值企業：提升供應鏈韌性/降低隱性成本/供應商能力升級

獲得長期訂單/構建生態：“風險共擔、利益共享”

2. 課后作業

個人：1個月內用《VUCA五維評估表》完成1家供應商的考核，輸出《考核分析報告》

企業：3個月內搭建績效儀表盤，6個月實現SM系統考核模塊上線，1年內完成全品類供應商考核體系升級