第一篇：本色做人，角色做事：管理者的角色定位

第一講：管理者的角色定位與認知

1. 各種管理者角色的認知

討論：帶領(lǐng)一個團隊需要做好哪些角色？

2. 法約爾關(guān)于管理者五大角色的理解與定義

討論：各種角色下的管理者能力要求？

第二講：管理者常犯的角色定位錯誤

1. 向上越位

2. 向下占位

案例討論：是什么讓管理者都喜歡越位？好處和壞處？

3. 自詡領(lǐng)主

4. 民意代表

案例討論：為什么不是團隊而是團伙？

5. 傳話筒

6. 個人英雄主義

案例討論：管理平衡的標準是什么？

7. 老好人

8. 自然人

案例討論：為什么沒有了管理者的價值？

第三講：管理者的角色認知

角色1：規(guī)劃者

思考：如何提高預(yù)見性？

角色2：執(zhí)行者

討論：如果上級命令有問題怎么辦？

角色3：危機/問題解決者

討論：解決問題的基本程序？

角色4：監(jiān)督/控制者

討論：監(jiān)督過程還是監(jiān)督節(jié)點？

角色5：領(lǐng)導(dǎo)者

討論：我們期望的領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子的？

角色6：教練員

討論：做教練和給方法的區(qū)別？

第二篇：跨部門溝通與協(xié)作

第一講：跨部門溝通存在的問題及原因

一、溝通者的問題

1. 溝通者的心態(tài)問題

2. 溝通者的能力與技巧問題

3. 客觀存在的個體之間的差異

二、組織結(jié)構(gòu)的問題

1. 分工不夠明確

2. 管理結(jié)構(gòu)存在重疊與真空地帶

三、溝通機制的問題

1. 沒有部門間溝通的有效制度

2. 缺乏有效的流程標準

四、考核與激勵的問題

1. 部門的目標導(dǎo)向不同

2. 考核中的本位主義

3. 激勵過程中產(chǎn)生的個人英雄主義

五、企業(yè)文化的問題

1. 部門主義與圈子文化

2. 大局觀與小集體的沖突

3. 長期利益與短期利益的認知文化

第二講：打破部門墻的基礎(chǔ)

一、明晰跨部門溝通的目的

1. 跨部門溝通的目的是為了解決問題

2. 什么是客觀問題與主觀問題？

3. 跨部門問題多數(shù)是屬于主觀問題

4. 部門之間的不同的責(zé)、權(quán)、利

二、主動溝通是所有跨部門溝通的基礎(chǔ)

1. 跨部門溝通能力是職業(yè)人晉升階梯

2. 沒有溝通不了的，只有不主動的，主動溝通是跨部門溝通首要要求

互動練習(xí)：人們愿意和誰先溝通？

3. 利益-感情-價值觀的影響力

4. 制度覆蓋不到的地方需要我們用主動去填補

第三講：打破部門墻的溝通模式

一、尋找共同的標準

1. 衡量標準和原則的不一致是無法溝通的基礎(chǔ)原因

2. 外在溝通模式：事實-邏輯-結(jié)論-行為（情感）

3. 內(nèi)在溝通模式：價值觀-動機-行為（情感）

4. 公司的價值觀是溝通的底線標準

5. 達成共同的協(xié)議：在一致的標準上的共同協(xié)議

二、共同利益下的求同存異

1. 找到共同利益是打破部門墻的前提

2. 對方愿意接受你的信息是建立溝通的基礎(chǔ)

3. 選擇對方能接受的事實和認知

4. 求同存異不僅僅是提出問題，還要解決問題

換位思考：對方為什么會配合你的工作？

三、互惠互利基礎(chǔ)上的沖突化解

互動討論：什么最能引起雙方的矛盾和沖突？

1. 沖突升級的矛盾推論

2. 沖突管理的五種處理模式

3. 雙贏是沖突化解的終極目標

4. 激勵對方得出你要的結(jié)論

四、主動反饋建立互信溝通基礎(chǔ)

1. 溝通“空白地帶”需要用良好的人際信任去覆蓋

2. 人際關(guān)系在跨部門溝通中的作用

3. 圈子的影響力

4. 有效利用“情感賬戶”

5. 主動反饋是建立互信的基礎(chǔ)

第三篇：目標與計劃管理

第一講：目標管理釋義與流程解析

1. 不愿意設(shè)定目標原因探討

2. 對目標進行管理有什么用

3. 什么是目標管理

4. 目標管理五要素和六個基本特征

5. 目標管理體系層次

6. 目標管理如何進行（流程）

7. 正確區(qū)分目標、目的和計劃

第二講：目標設(shè)定與分解技巧

1. 目標設(shè)定的七大步驟

2. 目標設(shè)定「SMART原則」

案例：目標設(shè)定

思考：以下哪些目標符合SMART？

練習(xí)：請設(shè)定一個定量和一個定性的目標

3. 目標分解「含義與分工」

4. 目標分解「總則」

5. 目標分解「目標展開」

解析：制定下屬目標常見九大錯誤

6. 目標分解常用方法

方法1：四象限法:

方法2：剝洋蔥法

方法3：多叉樹法

第三講：如何有效實施目標管理

1. 目標管理實施應(yīng)「有備而推」

2. 目標推行過程管控

1）「流程」解析

2）「十要訣」

3）「反饋控制」

4）「目標修正」

3. 目標成果考評

1）含義與原則

2）前期準備

3）有效考評指標體系建立八步法

4）目標成果考評角色認知

5）好結(jié)果是「談」出來的（考評溝通術(shù)）

6）談出好結(jié)果之「效果反思」

第四篇：管理者的部屬培育與授權(quán)

第一講：部署體系培育搭建

一、正確的認識部屬培育

1. 正確的分類下屬

2. 如何應(yīng)對不同類型的部屬

3. 部屬培育的三大系統(tǒng)

二、建立基于崗位勝任力的部屬培育體系

1. 崗位職責(zé)的描述方法

案例：崗位說明書的內(nèi)容

2. 崗位的勝任能力要求

研討：如何識別崗位應(yīng)該具備的勝任能力

3. 崗位三個圍度的定義與要求（專業(yè)知識、崗位技能、核心能力）

4. 部屬現(xiàn)有專業(yè)知識、崗位技能、核心能力的盤點

5. 識別部屬的知識、技能、能力差距

6. 建立崗位一體化的成長通道

研討：崗位分層分級的一體化成長通道中，每一個層級應(yīng)該具備什么能力

7. 分層分級的課程體系建立

三、部屬培育的各項特性掌握

1. 各類型部屬培育的原則與目標

2. 企業(yè)對員工培訓(xùn)的盲點

3. 不同類型的部屬的培訓(xùn)

4. 培育部屬的最佳時機

5. 一般員工的能力發(fā)展階段

6. 如何掌握有效學(xué)習(xí)曲線

7. 一般主管常犯的培育誤區(qū)

四、部屬培育的系統(tǒng)方法

1. 部屬訓(xùn)練需求的分析與掌握

2. 掌握培育的要點

——實施OJT面談×

3. 人才的四種類型

4. 人才培養(yǎng)的四大維度

研討：如何擬訂OJT訓(xùn)練計劃

5. 部署培育的技能

技能1：制定計劃

技能2：時間管理技

分析：可能出錯的地方

其它所需要的技能

6. 具體展開訓(xùn)練

1）訓(xùn)練成效追蹤與評估

2）階段性培訓(xùn)的工作重點×

第二講：授權(quán)有術(shù)——如何改善領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)

一、授權(quán)四象限法則

1. 必須授權(quán)

2. 應(yīng)該授權(quán)

3. 可以授權(quán)

4. 不應(yīng)授權(quán)

二、考量授權(quán)的五個指標

1. 規(guī)范授權(quán)：非常7+1

2. 高效授權(quán)：五步授權(quán)法

3. 如何實現(xiàn)持續(xù)有效授權(quán)：三步曲

第三講：即時激勵——如何調(diào)動下屬積極性

一、是什么在影響人們的意愿（激勵的條件和有效性）

1. 態(tài)度決定一切，有效激勵的前提是知道員工要什么

2. 回報和成長是員工需求的兩個重要支柱

3. 用錢解決不了的問題才是真正的問題

二、激勵的藝術(shù)（帶隊伍就是帶人心）

1. 什么是激勵？什么是即時激勵？

2. 激勵在團隊中的作用和產(chǎn)生原理

3. 馬斯洛層次理論在激勵中的運用

三、如何做即時激勵

1. 激勵的要素：安全感、歸屬感與成就感

2. 激勵的基本原則：黑白分明、獎懲及時、正反對稱

3. 激勵與團隊文化建設(shè)的關(guān)系

4. 文化的特性和文化的產(chǎn)生

5. 團隊文化建設(shè)的原因與方法

6. 團隊文化的非對稱性建設(shè)

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