● 掌握七大浪費識別方法及消除策略，提升現場改善能力

● 學會價值流程圖（VSM）繪制與分析，識別流程浪費優化點

● 應用JIT關鍵技術（看板、均衡化、SMED），實施拉動式生產

● 掌握TPM核心概念及OEE計算方法，提升設備管理能力

● 理解精益班組建設五步法，掌握人才培養與現場管理機制

第一講：認識精益生產

一、TPS豐田生產方式起源與發展

二、精益生產的體系

1. 兩大支柱：準時化、自動化

2.“一大基礎”

三、關于成本、利潤觀念改變

四、精益的內涵

核心內涵：精益是以客戶價值為導向，通過持續消除浪費實現資源最大化利用的管理哲學

五、TPS核心思想

1. 核心目標：消除浪費（Muda）、過載（Muri）、不均衡（Mura）

2. 持續改善（Kaizen）

3. 尊重員工

六、精益生產的“五大原則”

原則1：價值

原則2：價值流

原則3：流動

原則4：需求拉動

原則5：完美

七、價值流圖

1. 價值流圖的圖形結構

2. 價值流圖的構成

1）顧客信息

2）加工信息

3）供方信息

4）產品控制信息

3. 價值流、價值流圖的6個作用

1）可使單個的價值流形象化、可視化

2）提供了一組工具來評審價值流（物流，信息流和過程流）

3）可跨職能的參與和決策，更加關注于體系而不是職能上的思考

4）有助于形象的理解存在什么浪費和來自于哪里

5）為討論制造過程提供了一種共同的語言

6）可以幫助在價值流層面和工廠層面創建開發改進目標和計劃

第二講：精益生產的核心——消除浪費

一、認識浪費

1. 七大浪費的起源及定義

——浪費是不增值、只增加了時間和成本的活動，含所有不及時產生附加價值的活動

2. 浪費的三種形態

1）勉強：超過能力界限的超負荷狀態

2）真浪費：有能力,但未給予充足的工作量的未飽和狀態

3）不均衡：有時超負荷有時又不飽和的狀態

3. 浪費的表現

1）顯性浪費：過量生產、庫存積壓、設備閑置、次品和廢品、運輸和搬運浪費、等待

2）隱形浪費：生產流程不合理、技能和知識浪費、信息不暢、設備利用率低、員工士氣低落、管理決策失誤

小組互動：根據本公司現狀，每組學員對其中三種浪費現象舉出至少6個例子

二、七大浪費的解析與消除策略

1. 過量生產的浪費

1）優化生產計劃：基于需求的拉動式計劃、小批量生產

2）優化生產流程：減少在制品（WIP）庫存、減少生產過程中的浪費

案例講解：生產方式的分類與優缺點

3）加強生產過程監控：實時監控系統、靈活調整生產計劃

4）加強溝通與協調：跨部門溝通、上下游工序協調

小組研討：本公司的計劃調度模式

2. 庫存的浪費

1）精準的需求預測

2）物料分類管理

3）庫存金額或數量控制

4）目視化庫存警示

5）優化供應鏈管理

6）定期清理和評估庫存

7）生產模式變革（JIT生產）

8）采用先進的庫存管理系統

9）加強銷售和市場推廣

10）培訓員工

課堂討論互動：如何消除中間在制品庫存（整流和均衡化生產）

3. 等待的浪費

1）優化生產計劃與調度

2）CELL生產方式和人機工作分離

3）生產線平衡法

4）快速切換（SMED）技術

5）提升設備運行效率（全員生產性維護TPM）

6）建立靈活的人員調配機制（培養員工的多技能）

7）實施價值流分析

8）并持續改進

案例研討：汽車座椅裝配線線平衡改善

4. 動作的浪費

1）遵循22項動作經濟原則

2）合理設計

——優化工作場所布局、改進操作流程（動作分析優化；優化動作路徑）

3）合理工具應用

——采用符合人體工程學的工具和設備、自動化與機械化

4）引入精益生產工具：5s、標準化作業

5）培訓員工

案例：識別圖或視頻中的動作浪費，進行動作分析和得出對策

5. 搬運的浪費

1）使用合理的布局方式

2）使用合理的搬運手段

案例研討：座椅機加車間的搬運設計研討

6. 加工過剩的浪費

1）材料改善

2）零件尺寸規則改善

3）生產工藝方法改善

4）客戶需求明晰化

7. 不良品浪費

1）加強質量控制

2）優化生產流程

3）提高員工技能和意識

4）加強設備維護和管理

5）優化供應鏈管理

6）采用先進的技術手段

7）建立快速響應機制

8）加強客戶反饋管理

三、產生浪費的主要原因

1. 以生產為中心的思想固化

2. 考慮供應系統，未從整體出發

3. 技能和浪費意識不足

4. 不明管理的價值

四、發現并消除浪費的思考方法

1. 制定能遵守的標準

2. 問題可視化管理

3. 循壞改善理念

4. 正確分辨現場浪費

第三講：精益生產的支柱——JIT模式

一、連續流（無間斷流程）與單件流

連續流：從生產的第一個工程到產品完成 的最后一個工程，建立無間斷的作業流程

單件流：是指從材料投入到成品產出的整個生產過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不貯存，按節拍“一個一個”地流動下去的生產方法

1. 生產流程“無間斷”的3個現實意義

1）生產過程有間斷就有庫存

2）增加間斷就增加了生產周期

3）間斷會造成生產過程節拍不一致

小組討論：本公司現場是否為連續流，討論那些斷點可以去除和改善

2. B值的核心意義和計算方法

1）緩沖庫存本質作用

a吸收工序間波動（如設備故障、節拍差異）

b防止因異常導致全線停產（區別于傳統批量生產的庫存）

精益原則下的特殊定位：理想狀態：單件流（B=0）

現實妥協：在無法完全消除變異時，要設置最小必要緩沖

工具：基礎公式+參數說明

2）B值優化的四大策略

a縮短Tmax：TPM提升設備可靠性（OEE≥85%）

b減少Tmin：快速換型（SMED目標<10分鐘）

c平衡節拍：工序能力指數CPK≥1.33

d 4緩沖形態創新：物理緩沖 → 虛擬緩沖（Andon系統觸發緊急響應）

3. 整流（推動式改為拉動式）

4. 單件流生產的優缺點

小組時間活動：你公司現狀B值，改善方法（列表）

二、標準化作業

1．標準化作業的分類

2．標準三要素

3．標準三票

研討學習：設計一條產線的標準作業票

三、均衡生產

生產均衡化：當生產流程中每個工程的工作量均衡時，就可保持生產節拍一致，這時生產效率是最高的

1. 均衡排產的核心目標：消除兩大波動

1）數量波動：將高峰需求分解為均等生產量（如將月需求1000件分解為每日40件）

2）種類波動：混合生產不同型號產品（如A:B:C=3:2:1的循環序列）

2. 四大衍生價值

1）降低庫存（消除突擊生產）

2）減少換型損失（通過標準化作業）

3）暴露隱藏問題（如設備穩定性不足）

4）提升供應鏈響應力

3. 如何均衡排產

4. 線平衡分析改善方法

1）工時測定

工作經歷分享：工時測算與員工的行為

2）線平衡分析（目視化分析工具：山積表）

3）改善四大原則

4）IE動作改善四原則

5. F值的計算方法

討論與分享：F值的意義、何時做F值測評？

小組活動分享：各小組選擇生產線，研究各工序是否均衡?并提出改善方法？

四、柔性化生產

1. 柔性化生產的核心定義與核心目標

1）高響應速度（快速換型、動態排產）

2）低成本切換（最小化設備/工藝調整損失）

3）高質量穩定（混線生產不降低良率）

2. 柔性化生產的三大核心維度

1）設備柔性（Machine Flexibility）

關鍵能力：同一設備可處理不同產品，且切換時間極短

實現方法：

a模塊化設備設計（如CNC機床的快速換刀系統）

b通用性工裝夾具（如汽車焊裝的磁性定位夾具）

c數字孿生調試（虛擬驗證換模參數，減少物理調試時間）

2）供應鏈柔性（Supply Chain Flexibility）

關鍵能力：原材料供應能隨需求波動快速調整

實現方法：

a供應商協同庫存（VMI）：關鍵物料由供應商管理庫存

b多源供應策略：同一物料至少2家合格供應商

c數字化采購平臺：實時監控交期，動態調整訂單

案例：工裝的模塊化設計改善

3）工藝柔性（Process Flexibility）

關鍵能力：同一生產線可混合生產不同工藝路線的產品

實現方法：

a單元化生產（Cell Production）：將產線拆分為獨立功能單元（如加工單元、裝配單元）

b動態路由技術：MES系統根據訂單需求自動分配工藝路徑

c標準化接口：如OPC-UA協議實現設備間無縫通信

3．柔性化生產的四大關鍵技術

1）快速換模（SMED）

傳統換模：停機→拆卸→調整→調試→重啟（耗時數小時）

SMED優化后：內換模（內部時間）→外換模（外部準備）

目標：換型時間<10分鐘（豐田標桿：3分鐘）

公式：換模效率=傳統換模時間傳統換模時間?SMED換模時間×100%（行業標桿：≥90%）

案例：換模改善

2）混線生產（Mixed-Model Production）

核心邏輯：小批量、多品種交替生產（而非大批量單一產品）

節拍時間（Takt Time）動態調整：Takt=總需求可用工作時間×產品混合比

3）數字孿生（Digital Twin）

a虛擬調試：在新產品導入前，在數字模型中驗證工藝可行性

b實時優化：通過IoT數據反饋調整生產參數

4）協作機器人（Cobot）

a人機協同：輕型機械臂與工人共享工作空間

b快速編程：拖拽示教/視覺引導，適應新任務

五、拉動生產與看板管理

1. 推動式 vs 拉動式生產對比

2. 看板系統設計（生產看板、取貨看板）

3. 看板管理（Kanban）的四大核心作用

——從可視化工具到拉動式生產的神經中樞

作用1：生產指令傳遞（Pull Signal）

本質：用實物卡片替代傳統計劃調度，實現后工序向前工序的需求拉動

關鍵規則：

1）無看板不生產、不搬運

2)看板數量=最大庫存量（計算公式：看板張數 = (需求周期時間 + 安全時間) × 日均用量 / 容器容量）

作用2：過程可視化（Visual Control）

1）基礎功能-信息載體設計

2）高級應用：

電子看板（e-Kanban）：與MES系統聯動，自動觸發補貨（如博世工廠的RFID感應貨架）

安燈系統（Andon）：異常發生時燈光+聲音報警（豐田每臺設備標配）

作用3：庫存控制（WIP Cap）

緩沖庫存計算公式：庫存上限=容器周轉率需求波動系數×補貨周期

控制方法：

1）雙箱系統：當A箱空時發出看板，生產B箱物料（醫藥行業常用）

2）水位線標記：容器標出最大/最小庫存線（如化工行業液位控制）

作用4：持續改善觸發（Kaizen Trigger）

1）看板可暴露的四大問題：

a過多看板 → 暴露生產周期過長（需SMED優化）

b緊急看板頻發 → 暴露質量不穩定（需PDCA改善）

c看板流動停滯 → 暴露設備可靠性差（需TPM維護）

d看板張數波動大 → 暴露需求管理粗放（需均衡生產）

2）改善工具組合

a看板循環分析：用價值流圖追蹤看板流動路徑

b節拍比對：Takt Time vs 看板周轉時間 識別瓶頸

4. 看板的6個規則

1）沒有看板不能生產，也不能搬 送

2）看板只能來自后工序

3）前工序只能生產取走的部分

4）前工序按收到看板的順序進行生產

5）看板必須與實物在一起

6）不能把不良品交給后工序

5. 看板數量計算公式（含安全庫存調整）

練習：給定生產需求，計算最優看板數量

討論：企業在那幾處使用看板了管理？哪些地方還可以考慮使用看板管理？

第四講：精益生產的支柱——TQM和自動化

一、TQM

1. 質量發展史

檢驗→統計→全面→智能質量4.0

2. TQM理念與原則

1）以顧客CTQ為關注焦點

2）全員參與

3）過程方法

4）持續改進原則

3. TQM之質量過程控制

1）研發企劃設計質量管理

案例：品質功能展開案例

2）生產準備、采購管理階段質量管理

3）生產階段質量管理

案例：“標準化作業”：制定統一的操作規范

4）銷售階段質量管理

案例：顧客滿意度調查

5）庫存與流通階段質量管理

6）流通階段質量管理關鍵措施

a質量協議（如貨損率＜0.01%）

b定期審核（TAPA TSR認證）

二、質量工具應用

工具1：檢查表、層別法

工具2：柏拉圖、魚骨圖

工具3：直方圖、散布圖、控制圖

三、TQM體系建立與運行

1. 質量方針與目標制定

2. 質量手冊與程序文件編寫

3. 內部審核與管理評審

4. 核心目標

——預防缺陷（而非事后檢驗）、標準化作業（減少人為變異）、合規性保障（符合ISO/行業法規）、持續改進（PDCA循環）

5. 品質保障體系的四大核心模塊

模塊1：質量策劃（Plan）

模塊2：過程控制（Do）

模塊3：質量評估（Check）

模塊4：持續改進（Act）

6. 品質保障體系的落地步驟

步驟1：體系設計

步驟2：文件化建設

步驟3：實施運行

步驟4：審核改進

7. 品質保障體系的本質：用系統方法替代人治:

1）建標準：明確客戶要求的量化指標

2）控過程：預防、檢測、響應三線防御

3）保閉環：問題歸零與知識沉淀

四、自動化

1. 自動化：機械設備本身可檢測出異常、并自動停止和報警

1）三不原則：不接受、不制造、不流出

2）自動化的基本原則：在工序內造就品質、省人化

3）自動化與自動化的區別

2. 快速響應

1）異常反應機制流程

3. POKAYOKE防錯技術

1）防錯原理與類型

2）防錯裝置設計與應用

——機械類防錯裝置、電氣類防錯裝置、軟件類防錯功能

案例分析：防錯技術避免重大質量問題的改善

第五講：精益管理的工具——5S、目視化管理、IE與TPM

一、5S管理

1. 整理（Seiri）

——區分必要與不必要物品

判斷必要物品的標準：使用頻率、生產關聯性等

2. 整頓（Seiton）

1）定點、定容、定量原則

2）物料與工具的合理擺放與標識

案例分析：不同類型物料的多種標識示例：顏色、編號、名稱等

3. 清掃（Seiso）

1）清掃責任區域劃分

2）設備清掃與檢查的結合

4. 清潔（Seiketsu）

1）制定5S標準與規范

2）定期檢查與監督機制

5. 素養（Shitsuke）

1）員工5S意識培養

2）5S文化的形成與維持

二、目視管理

目視化管理：將要管理的項目通過五官的感觸可直接判斷正常或異常 ,從而提高管理的效率和異常發現的水平

1. 目視化管理4個類別：色別管理、很急管理、定置管理、劃線管理

2. 目視化管理3個作用

1）問題點顯露化

2）困難、浪費、不穩定的顯露化

3）管理效率化

3. 目視化管理3個原則：視覺化、透明化、界限化

4. 目視化工具

1）看板管理（生產看板、傳送看板等）

2）顏色管理（安全色、區域色等）

3）警示標識與圖表

案例分享：目視化管理案例

三、精益生產與IE手法的活用

1. 經典IE手法（基礎層）

案例：通過動作分析改善和線平衡知識實施改善實例

2. 中級IE手法（分析層）

案例分享：物流強度計算表

課堂分組練習：繪制本公司現狀價值流程圖

四、TPM的11項核心內容

1. TPM的概念及組織運行架構解析

2. TPM的兩種效益

3. TPM的推進四階段

4. TPM的五大內涵、三大思想、兩大基石與八項活動

5. TPM實現“零故障”的五項對策

6. 設備綜合效率OEE的五個計算方式

7. TPM必須消除的七大損失

8. 設備綜合效率OEE的五種分析方法

9. 兩種保全方式：自主保全與專業保全

10. TPM的推行七個步驟

11. TPM推行的管理指標

案例：OEE計算

案例分享：5WHY 案例分享

第六講：精益生產的落地——實戰管理

一、6S“標桿”樣板區打造

1. 標桿建立——6S標準樣板現場（點、線、面推廣）

2. 建立工廠可視化標準——車間、設備、物料等管理標準可視化

3. 建立崗位6S維持基準——崗位作業者必須遵守的標準

4. 6S活動競賽——各區域定期評價PK

二、改善提案活動

1. 目的：創建持續改善的企業文化

2. 活動范圍：針對不合理，不穩定、浪費等問題

3. 申報流程

三、VSM價值流管理

案例舉例：某公司的生產價值流圖

1. 價值流增值與非增值

1）價值流作用：減少不增值的活動，增大增加價值比重

2）價值流分析：典型價值流改善收益

2. 價值流推廣的成功要素

1）領導力工程

2）梯隊性人才培養

3）過程管理機制健全

3. 價值流設定改進目標

4. 價值流實施計劃

1）準確表達價值流的改善步驟

2）改進的重點事項

3）實施價值流改善的節點、詳細的推進計劃（年度、月別）

4）要有定量化的指標、改善擔當者和考核者

小組課題改善活動：你眼中公司的價值流未來圖

五、持續改善課題改善活動

1. 課題運營流程：申報→推進→評價→發表（最終評價）→事后管理

2. 課題運營方案：小組為單位活動方法→過程控制→過程點檢→評價

3. 課題申報流程：現況檢討書→檢討書審議→檢討書修正→決裁→備案

4. 課題FEA與課題授予：效果分析表→課題授予書

5. 課題活動開展順序：8大步驟

課題選定→現象把握→原因分析→目標設定→制定對策→實施對策→效果分析→標準固化

6. 課題活動評價：進度評價、活動次數評價、目標效果評價、知識評價、推廣評價

案例：豐田改善八步法實際案例

第七講：精益生產的根基——人才培養

一、精益人才育成

1. 課程體系設置與現場督導干部培養

2. 內部講師培養與認證流程

3. 內訓師資格評價標準

4. 課題改善專家培養

5. 精益人才育成體系

二、標桿班組自主管理活動

1. 標桿班組建設三個層次收益

收益一：員工收益（成就、歸屬、價值）

收益二：班組長收益（減壓減賦減繁）

收益三：企業收益（績效、成長、發展責任）

2．標桿班組建設的核心邏輯

1）班組定位金字塔模型

演進路徑：先夯實5S/標準化基礎，再追求自動化/數字化突破

2. 四大核心能力構建

三、標桿班組建設五步法

1. 現狀診斷（3天快速掃描）

診斷工具包：班組成熟度雷達圖（5大維度20項指標）、價值流快照（手機拍攝7大浪費點）

2. 標準建立（班組憲法制定）

——三書一表體系

特色實踐：某公司「班組管理看板」包含6大模塊的可視化指標

3. 改善突破（90天速贏計劃）

4. 固化機制（防止倒退）-三層次保障體系

1）日常：班前會10分鐘標準流程（包含安全KYT演練）

2）周度：班組OPL（單點課程）分享會

3）月度：班組「金點子」擂臺賽

5. 班組活動三級診斷

一級診斷：專家診斷（針對活動推進整個過程、成果及氛圍）

二級診斷：部門領導診斷（審核活動的成果）

三級診斷：總經理TOP診斷（以激勵為主）